一、工作細(xì)分，明確崗位職責(zé)，各司其職。
    每個(gè)崗位分配的事情不要太多，讓大家將工作做細(xì)，做精。比如，模具誰(shuí)保養(yǎng)，不良品誰(shuí)管理等等。這樣子說(shuō)可能會(huì)讓人覺(jué)得過(guò)于浪費(fèi)人力資源，其實(shí)不然，我比較喜歡海爾CEO的一句話，“把平凡的事做好就是不平凡，把簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單”，對(duì)每個(gè)崗位制定合理，適當(dāng)?shù)膷徫徽f(shuō)明書(shū)，明確各個(gè)崗位的職責(zé)，使員工明白自己的工和職能。盡量減少越級(jí)指揮，盡量要學(xué)會(huì)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行論證，減少一言堂的情況出現(xiàn)，我們經(jīng)?？梢钥吹胶芏嗥髽I(yè)中，主管級(jí)高職干部，往往都是說(shuō)話出口成文，但常常并非從實(shí)際出發(fā)。
 
二、應(yīng)對(duì)變數(shù)
    注塑車間存在太多的變數(shù)，比如計(jì)劃、模具、設(shè)備等充滿了不可預(yù)見(jiàn)性，我們很難做到事事料敵機(jī)先，因此快速的反應(yīng)就是車間管理的一個(gè)重點(diǎn)。這要求我們現(xiàn)有人員的素質(zhì)要更高。所以我認(rèn)為一個(gè)車間里最重要的就是工作培訓(xùn)，因?yàn)樗惺露加扇诉@個(gè)基本的生產(chǎn)要素來(lái)完成。同時(shí)我們也要清楚的看到，個(gè)人的力量畢竟是渺小的，要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，個(gè)人力量與團(tuán)隊(duì)智慧相結(jié)合，可以使工作事半功倍。
    注塑加工vip認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的力量是無(wú)窮的，一個(gè)人無(wú)法將事情做到面面俱到，滴水不漏。
 
三、考核落實(shí)
    俗話說(shuō)，人無(wú)壓力輕飄飄，建立良好的規(guī)章制度，樹(shù)立榜樣，獎(jiǎng)罰分明。要將考核制度堅(jiān)持，傳承下去。比如員工的日績(jī)效考核，技術(shù)員當(dāng)班工作審評(píng)，車間周評(píng)，5S月評(píng)，對(duì)我們所培訓(xùn)過(guò)的一些課程，要持續(xù)的進(jìn)行下去，并要有完善的制度約束。
 
四、狠抓品質(zhì)
    抓品質(zhì)主要有兩點(diǎn)：一是杜絕不良品流入后工序，二是降低不良，提升生產(chǎn)效率。這就需要我們認(rèn)真分析品質(zhì)缺陷，找出問(wèn)題以更好地解決問(wèn)題。問(wèn)題應(yīng)在定期的品質(zhì)溝通會(huì)上提出，并在提出之前拿出一份解決方案，至少在本部門內(nèi)通過(guò)的一個(gè)可行性方案。在內(nèi)部我們要分析自身的原因和不足，造成不良的環(huán)節(jié)在那里，并想出辦法解決，做到了這些，才有膽氣與其他部門溝通。
 
五、培訓(xùn)效果保證
培訓(xùn)之前要有計(jì)劃，當(dāng)前最需要讓員工知道的是什么，一定要有針對(duì)性。比如，對(duì)技術(shù)員的培訓(xùn)以什么為主，什么為輔，對(duì)生產(chǎn)線員工的培訓(xùn)以什么為主，對(duì)領(lǐng)班或班組長(zhǎng)的培訓(xùn)以什么為主，并形成文件，保存?zhèn)錂n并以此培訓(xùn)檔案作為考核依據(jù)。如果培訓(xùn)了沒(méi)有效果還不如不培訓(xùn)。同時(shí)要針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行培訓(xùn)，比如全員參與5S建設(shè)培訓(xùn)課程，針對(duì)技術(shù)員、領(lǐng)班等技術(shù)管理層人員進(jìn)行TPM，SMED方面的培訓(xùn)。進(jìn)行這些培訓(xùn)之前，我們一定要先讓受訓(xùn)人員意識(shí)到這些工作所能帶來(lái)的益處。

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